Centre of Creative Leadership (Yaratıcı Liderlik Merkezi) araştırmasına göre son 20 yılda ilk 500 şirketin CEO’larının yüzde 30’u 3 yıldan az görev yaptı. Her 5 yeni CEO’dan 2’si görevdeki ilk 18 ayında başarısız oldu. Peki bir CEO’yu başarılı ve başarısız kılan özellikler hangileri? Dünyanın en iyi CEO’larının yöntemleri ve zihniyetleri neler?
McKinsey & Company’nin 3 kıdemli ortağı Carolyn Dewar, Scott Keller ve Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish The Best Leaders from the Rest (CEO Mükemmelliği: En İyi Liderleri Diğerlerinden Ayıran Altı Zihniyet) isimli kitaplarıyla bu soruların cevaplarını aradı.
67 yüksek performanslı CEO ile görüşen yazarlar sonuçları McKinsey’nin 70 ülke ve 24 sektörden 7 bin 800 CEO’ya ilişkin verileriyle eşleştirdi. Kitapta tam anlamıyla bir “ustalar geçidi” göze çarpıyor. Görüşme yapılan 67 CEO kaptan koltuğunda oturmanın zorluklarını ve bu zorlukları aşmanın yollarını anlatıyor. İyi liderleri diğerlerinden ayıran ipuçlarına yer vererek bir anlamda yeni dönem mükemmel liderin profilini de çizmiş oluyorlar.
İşte efsane CEO’lardan 8 başlıkta mükemmel CEO olma formülleri…
Haber: Tuba İlze /Capital Dergisi (şubat sayısı)
1 KRİZE DAYANMA YETENEĞİ
Dijital dönüşüm, yetenek yönetimi, çeşitliliğin (diversity) sağlanması, sürdürülebilirlik, sosyal medyayla artan toplumsal kontrol, aktivizm ve benzeri etkenler CEO’ların rolünü giderek zorlaştırıyor. Zorlukları yönetmenin en iyi yolu hızlı hareket etmekten geçiyor. Krizlerle başa çıkmak için Warren Buffett’ın yaklaşımı: “Doğru anla, çabuk anla, içinden çık ve üstesinden gel.” Günümüzün önde gelen 67 CEO’su ise “Bir gram önlem, bir kilo tedaviye bedeldir” bakış açısıyla hareket ediyor. Ancak General Mills eski CEO’su Ken Powell’ın ifade ettiği gibi bazen bir kriz yaşadığınızı anlamak zor da olabilir. Powell, “Yaşadığınız kriz, her zaman COVID- 19 kadar belirgin olmayabiliyor. Şirketinizde uygulayacağınız düzenli stres testi, işletmenin daha dirençli olması için bir fırsat olabilir. Bu sayede görünmeyen ancak yaşanan krizlerin farkına varmak mümkün” diyor. Krizlerle baş etme döngüsü içinde CEO’ların çoğu yalnızlık duygusu da hissediyor. General Motors CEO’su Mary Barra, “CEO olmak, beklenmedik bir şekilde hissedilen yalnızlıktır. CEO olmadan önceki kariyerim boyunca liderlerimle düzenli bir diyaloğum oldu. Ve birdenbire gidecek bir liderim kalmadı” diye konuşuyor.
2 ÇELİŞKİLER USTASI
CEO’lar çoğu zaman farklı beklentilere sahip paydaşlarıyla bağ kurmak, işletmenin amaçlarıyla paydaş beklentileri arasında denge sağlamak zorunda kalıyor. Hatta günümüzde C seviyenin en fazla zorlandığı nokta bu. Yönetici sirkülasyonunu artıran etkenlerin başında da çelişkilerle başa çıkacak kadar usta CEO sayısının azlığı dikkat çekiyor. Paris merkezli küresel otomotiv tedarikçisi Valeo’nun CEO’su Jacques Aschenbroich de aynı görüşte. Aschenbroich, “CEO rolü, tüm çelişkilerin kesiştiği noktadır” diyor ve ekliyor: “CEO olarak sizden uzun vadeli performansa yatırım yapmanız beklenir. Ancak kısa vadeli sonuçlar elde etmenizi de isteyeceklerdir. Analizler gerçekleştirmeniz, buna karşın fırsatları yakalamak için hızlı hareket etmeniz gerekecektir. Geçmişe saygı duyarken geleceği şekillendirmeniz; hissedar değerini maksimize ederken de tüm paydaşlar için etki yaratmanız beklenecektir. Bunun yanında geribildirim isteyecek ve kabullenecek kadar alçakgönüllü olmanız, zor kararlar verecek kadar da özgüven sahibi olmanız gerekecektir.”
3 DEĞİŞECEK KADAR CESUR
Vizyonu doğru belirlemek önemli. Ancak vizyonda yeri geldiğinde değişim yaratacak kadar yaratıcı ve cesur olmak da gerekiyor. En iyi CEO’ların ortak özelliklerine bakıldığında da bu durum öne çıkıyor. Mükemmel CEO’lar talihin cesurlardan yana olduğunun bilincinde. Bu nedenle de belirsizliklerden korkmak yerine onları kucaklamayı tercih ediyorlar. Bu kişiler kaderlerine razı olmaktansa şekillendirici olmayı seçiyor. En başarılı CEO’lar değiştirdikleri vizyon ifadeleri ve mottolar’a başarının tanımını da değiştiriyor. Örneğin Mastercard CEO’su Ajay Banga, “Ödemelerde kazan” mottosunu “Nakdi yok edeceğiz” olarak değiştirerek şirketin yönünü de farklı bir konuma taşıdı. GM CEO’su Mary Barra, “Küresel otomobil endüstrisinde kazanın” ifadesini “Ulaşımı dönüştürerek kazanın” olarak değiştirdi. Bu sayede günümüzde yaşanan küresel sıkıntılardan şirketini uzaklaştıran ve dönüşüme vurgu yapan fütürist bir vizyon belirlemiş oldu. Shiseido CEO’su Masahiko Uotani ise “Bir Japon güzellik ürünleri simgesi oluşturun” ifadesini “Japon mirasına sahip ikonik küresel güzellik markaları oluşturun” olarak değiştirdi.
4 KÂR HER ŞEY DEĞİL
En iyi CEO’lar, işlerinin ve pazarın çeşitli yönlerinin nerede kesiştiğine bakarak vizyonlarını oluşturuyor, kârın nereden geldiğine bakarak değil. Best Buy’ın eski CEO’su Hubert Joly, doğru yolun dört konunun kesişme noktasında olduğunu söylüyor: “Dünyanın neye ihtiyacı var? Nelerde iyisiniz? Nelere tutkuyla bağlısınız? Nasıl para kazanabilirsiniz?” Başarılı şirketlerin hiçbiri finansal sonuçlara odaklanmıyor. Kâr, vizyonlarına ulaşmanın bir sonucu. Allianz’ın CEO’su Oliver Bate, “Net kârı ikiye katlamam gerekiyor sözüyle kimseyi harekete geçiremezsiniz” diyor. Bu nedenle ortak ve anlamlı bir amaca doğru yol almak önemli hale geliyor. Amacın belirlenmesine dahil olan insanlar dahil olmayanlardan be kat daha fazla destekleyici tutum sergiliyor. Medtronic CEO’su Bill George, “İnsanlar yaratılmasına yardımcı oldukları şeyi destekler” diyor. Best Buy eski CEO’su Hubert Joly bu görüşe katılıyor ve “Elbette bir plan oluşturmalısınız, ancak bu planı ekibinizle birlikte hazırlamalısınız. Planın mükemmel olması gerekmiyor. Anahtar nokta, enerji yaratmak ve enerjiyi yönetmek” diyor.
5 AĞINIZI GENİŞLETİN
Mükemmel CEO’ların bir başka ortak özelliği ise geleceğin neler getireceğine dair net görüşlere sahip olmaları. Bu görüşlerini oluştururken sadece araştırma ve analizlerden yararlanmıyorlar. İlgi alanlarını genişletiyor, farklı insanlarla bağlantılar kuruyor, çalışan ve müşteri etkileşimlerini önemsiyorlar. Geleceği yakalamak için hızlı ve her türlü değişime adapte olmaları gerektiğinin farkındalar. Ayrıca mükemmel CEO’ların çoğu, yıl içinde en az bir kez satın alma ya da satış operasyonu gerçekleştiriyor. Beklentileri, ihtiyaçları öngörerek pozisyonlarını ayarlıyorlar. DSM eski CEO’su Feike Sijbesma, “Sadece inovasyonla değil iş dünyasına yönelik her tür konuyla ilgili daha fazla okumaya başladım. Daha çok seyahat ediyorum. Birçok farklı kültürden ve farklı geçmişten insanla bağlantı kurmaya çalışıyorum. Bu sayede bir ağ oluşturmaya başladım” diyor. Lego’nun eski CEO’su Jorgen Vig Knudstorp ise yetişkin Lego hayranlarıyla günler süren konferanslara katıldığını ve yüzlerce kişiyle sohbet ederek bakış açısını genişlettiğini ifade ediyor.
6 ZAMANLAMA VE VAZGEÇME KRİTİK
Başarılı CEO’lar zamanlamanın da öneminin farkında olarak karar alıyor. ICICI eski CEO’su KV Kamath, şirketlerindeki 90 gün kuralına dikkat çekerek “Bir şeyi yapacaksak 90 gün veya daha kısa sürede yaparız veya hiç yapmayız” diyor. GM CEO’su Mary Barra ise “Sorunlar kendi kendine küçülmez. Ekibime ‘Bir sorunu çözmek için en iyi zamanın o sorunu bildiğin an’ olduğunu söylerim” ifadesinde bulunuyor. Mükemmel CEO’lar bir yandan hızlı karar veriyor, bir yandan da kararlarını metodik olarak inceliyorlar. Kimi zaman başarıyı yapılanların değil, yapılmayanların getirdiğinin farkındalar. Eğer mücadele edemeyecekleri bir sonuçla karşılaşma olasılığı görüyorlarsa vazgeçmeyi ve karar değiştirmeyi biliyorlar. Delphi Automotive eski CEO’su Rod O’Neal, başarılarının bir nedeninin yapmadıkları şeyler olduğunu söylüyor. Karar ağacı yöntemini kullanarak sonuçları metodik olarak incelediğini ifade ediyor ve “Çok farklı derecelerden sonuçların ne olacağına bakar, ne kadar uzak olursa olsun ortaya çıktığında hayatta kalamayacağımız bir olasılığa rastlarsak başka bir karar verirdik” diyor.
7 BAĞ KURMAK ÖNEMLİ
Günümüzün en zor konularının başında çeşitliliği yönetmek geliyor. Mükemmel CEO’ların kültürel değişimi ölçmenin yollarını buldukları göze çarpıyor. Caterpillar eski CEO’su Jim Owens, kültürü düzenli olarak ölçmek için anket yöntemini kullananlardan. “Şirket çalışanları eğer vizyonun ne olduğunu anlamazlarsa, onların hedefinize ulaşmanıza yardımcı olmalarını ya da sizi vizyonunuza doğru yönlendirmelerini nasıl beklersiniz?” diyor. Westpac eski CEO’su Gail Kelly, tüm ekibini haftada en az bir kez sohbet için aradığını söylüyor ve ekliyor: “Benim işim, insanların olabileceklerinin en iyisi olmalarını sağlamaktı. Bunu yapmak için onları tanımam, zayıflıklarını ve endişelerini anlamam gerekiyordu.” Adidas CEO’su Kasper Rorsted ise her ne kadar çok fazla yeni arkadaş edinmek istemese de iş yerinde arkadaş canlısı olmanın önemini kavradığını ifade ediyor.
8 FARKLILIKLAR DEĞERLİ
Mükemmel CEO’lar birlikte çalıştıkları yönetici pozisyonundaki kişileri adeta patronları gibi görüyor. Ecolab CEO’su Doug Baker, “Birdenbire patronun 13 farklı versiyonuna sahip oldum” diyor. Rollerini, yönetimde yer alan kişilerin işletmeye katkıda bulunmalarına yardımcı olmak olarak tanımlıyorlar. Home Depot eski CEO’su Frank Blake, “Benim önemsediğim konularla onların önemsediği konuları birbirine bağlayarak organizasyonu yukarıya taşımaya çalıştım” diyor. Itau Unibanco CEO’su Roberto Setubal, CEO’nun yakınında ondan korkmayan, fikirlerini söyleyebilen insanların olmasının önemine değiniyor. Mastercard eski CEO’su Ajay Banga da çevresinde farklı bakış açılarına sahip kişilerin bulunmasına değer veriyor. “Benim gibi görünmeyen, benim gibi yürümeyen, aynı okullara gitmeyen, aynı deneyimlere veya aynı geçmişe sahip olmayan insanların görüşlerini dinledim” diyor.
